Les éléments qui perturbent le travail (aléas, inadéquation des moyens…) et le fonctionnement propre à chaque travailleur amènent à faire des choix différents de ce qui était prescrit. Les pannes de machine, les aléas climatiques, les urgences comme les vêlages sont autant d'événements qui nécessitent des arbitrages et demandent aux travailleurs de gérer les écarts par rapport à ce qui était prévu.

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Les régulations 

Et finalement, le travail, c'est cela : réguler en permanence et mobiliser ses compétences pour traiter ces aléas en essayant de se rapprocher malgré tout du travail attendu. Les principes de régulation peuvent contribuer à l'épanouissement du travailleur (développement personnel, reconnaissance, estime de soi) ou, au contraire à sa souffrance (stress, troubles musculo-squelettiques...) lorsque l'organisation est trop rigide et n'offre pas les marges de manœuvre suffisantes.

L'exploitant doit définir le travail prescrit

En effet, c'est à lui que revient le rôle de distribuer le travail, d'en déterminer le but et de l'organiser afin d'assurer un degré de performance satisfaisant et de prévenir au mieux les risques et incidents, comme par exemple vérifier l'état du matériel avant d'entamer le chantier de récolte.

Tout n'étant pas prévisible, les modes d'organisation doivent procurer des marges de manœuvre aux travailleurs afin qu'ils puissent gérer au mieux leur activité plutôt que procéduriser et rigidifier* le travail à outrance. Donner des marges de manœuvre au salarié dépend de la confiance et de l'autonomie qu'on lui accorde (lien vers article "la coopération et la confiance").

L'exploitant est tout à la fois chef d'orchestre et exécutant au même titre que son salarié. L'organisation du travail doit prendre en compte le fait que dans nombre de cas, même si certaines tâches sont réalisées préférentielles voire exclusivement par les uns ou les autres, salariés et employeurs en partagent un certain nombre. Par exemple, l'exploitant assure la traite le week-end et son salarié la semaine. Cette proximité fonctionnelle imprègne souvent la façon dont l'éleveur souhaite que la tâche soit réalisée par le salarié, diminuant ainsi ses marges de manœuvre.

Le risque pour le manager est de se forger une idée du travail, comme il devrait théoriquement se faire et non plus comme il est fait réellement.

Or, cet écart est à l'origine de la plupart des conflits en entreprise, que ce soit entre employeur et salariés, entre associés ou entre salariés. Comprendre ce qui se joue dans cet écart est une priorité pour un manager. Une fois le programme de travail défini, il lui appartiendra de réorienter les prescriptions en tenant compte des réalités de terrain et des retours des salariés.

Ainsi, le secret du « bon manager » réside dans sa capacité d'écoute, de compréhension et de tolérance, certains diront son ouverture, toujours plus facile à exprimer lorsque des moments de discussion autour du travail sont prévus dans l'emploi du temps.

Les temps de discussion sur le travail réel